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iviamo in un tempo sempre più imprevedibile. Basti pensare che lo stato di “crisi” ormai si prolunga dal 1990, e ancora tentiamo di connotare questo periodo come transitorio e contingente. In questo scenario, la responsabilità e la scelta di un nuovo vertice richiedono la capacità di costruire una direzione quando il cammino non è chiaro. In questo articolo ci occupiamo dei Consigli di Amministrazione che si trovano a sostituire il loro CEO, che si trovano nella gestione del cambiamento .La trappola della “mossa sicura”
Molti di essi non desiderano cambiare “Capitano” nel bel mezzo della tempesta, e sono orientati a fare una mossa “sicura”, scegliendo il candidato più esperto possibile e mantenendo il CEO uscente in altre funzioni; spesso consulenziali, ma in realtà di controllo della linea strategica tracciata. Questi approcci, però, possono rivelarsi rischiosi o addirittura controproducenti per traghettare l’Impresa in acque più sicure, garantendone la salvaguardia e lo sviluppo, ancorché fisiologico; cioè superiore al tasso corrente dell’inflazione.
Chi vuole ottenere un livello di vita più elevato deve lavorare di più. Non ci sono altre soluzioni - Milton Friedman
Il valore del Turnaround e dell’esperienza
Ciò che sembra il fattore di riferimento specifico non è la profondità delle conoscenze del settore del CEO, bensì la gamma delle esperienze; nello specifico in tema di cambiamenti organizzativi, fallimenti e ripresa (temi propri del Turnaround). Se i Consigli di Amministrazione decidono di scegliere qualcuno che non ha familiarità con queste situazioni critiche, rischiano di esporre l’Impresa a sfide che possono erodere la sua competitività. Le strategie allora diventano rigide e monotematiche, la cultura d’impresa si calcifica su assunti che potrebbero essere ormai obsoleti e quindi a mandati più brevi per il Leader appena nominato.
Non vi è alcun fattore così determinante per la propria carriera, come la crescita dell’Azienda - Hermann Simon
Verso un modello “Always On”
Proprio perché si stanno attraversando momenti a bassa visibilità e turbolenti, la selezione di un nuove CEO la conseguente perfetta gestione di questo cambiamento, potrebbe tramutarsi anche in un vantaggio strategico. Ovvio bilanciando rischi e benefici. Con una scelta più orientata al futuro, si potrebbe costruire una nuova pianificazione e gestione aziendale sul modello “Always on”, riconsiderando soprattutto i precedenti criteri di selezione e valutazione.
Tanto poi, come ovvio, sono i risultati oppure gli indici azionari a decretare il successo o meno di una scelta. Contano anche i fattori interni – come la motivazione e il coinvolgimento – dei collaboratori che costituiscono la piramide di management. Tuttavia è la famosa “Bottom-line” a decretare, senza appello, il giudizio definitivo di una buona, o cattiva, scelta. Un traguardo che segna inevitabilmente l’identità e la crescita personale di chi guida verso una leadership incentrata sull’uomo.
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